优衣库为服装业探索出一条新零售的路径，虽然并非适合所有企业，但在新零售的价值链重构中，去寻求最高的用户价值，更完美的用户体验，是贯串始终的终极逻辑。从沿街叫卖，到各色小店，到大型百货商店，到超市、专卖店，再到电商、新零售。
态在不停变化，其终极逻辑在于为消费者提供更舒适、满足的购物体验，而撑起这一切的是不停提升的技术和不停完善的供应链体系。服装作为支柱工业之一，随着消艰苦的发作和的迅猛生长，2011年至2016年，产量从254.2亿件到314.52亿件，实现了“五连涨”。2017年，电商模式彻底发作，对传统业态形成庞大打击，服装行业销售额开始不停下滑，实体店“关门潮”势不行挡。
据统计，美特斯邦威2016-2019年内关店凌驾1600家，亏损凌驾4亿元；女装第一品牌拉夏贝尔，岑岭期店肆曾达9000多家，3年间市值缩水93%，关店超4391家。2019年，快时尚品牌FOREVER 21败走中国，ZARA关店数量创新高……2020年，突如其来的新冠肺炎疫情，让服装行业雪上加霜，连耐克、阿迪达斯，种种奢侈大牌，开始裁员、紧缩线下业务。
线下真的不行了么？根据统计数据，我国线下占比80%以上，服装线下销售这块庞大的市场，很难凭空消失。2016年，在阿里云栖大会上，马云提出了“新零售”的观点，为线下市场提供了新的思路。被誉为“新零售突破口”的服装行业，如何打线上线下融合之战？有什么问题？有什么值得借鉴的地方？1、逆势开店电商和疫情的双重打击，给优衣库的全球线下结构造成了严重的肩负，但最近公司却再次提出每年新开100家店肆的计划。
危机是企业的生死场，但也是行业重新洗牌，大企业崛起的契机。在各大品牌纷纷紧缩线下业务展开线上流量大战的时候，逆势而动的优衣库不停加码线下，用意何在？优衣库的母公司叫迅销，柳井正起这个名字的用意很是简朴就是“迅速的销售”。与许多服装品牌的时尚定位差别，柳井正深知优衣库是，缔造品牌、产物和消费者之间的深层交互体验，是终极目的。他说总有一天我们会使用全世界各地的资源、设备、才气、信息，比任何人都快速自制大量的销售主顾需要的商品，并以fast retailing的名称来展现这个观点。
所以2009年，互联网线上时代还未完全普及，不少海内零售企业都对互联网这三个字模棱两可的时候，优衣库就率先开通了天猫旗舰店。优衣库的逻辑是，不管是门市渠道还是电子商务零售渠道，包罗其它新的平台，都是提供产物体验服务的渠道而已。所以优衣库的数字化历程，是让西欧快时尚品牌ZARA、H&M远追不上的。
快人一步，总会先取得效果。优衣库的网络线上业务很是“给力”，2016年双11，3分钟之内销售额就破亿，是全品类销售之最。2019年以历史最快速度破天猫旗舰店10亿销售额。
从2015年到2020年，已一连6年位列天猫双11促销男、女装销量榜首。打线上流量战，许多服装品牌商都挂念重重：我的优势在线下，如果玩线上让主顾分流，岂不是得不偿失？线下日渐冷清的实体店肆，证明品牌商的挂念绝非杞人忧天。优衣库如何制止这个问题？2016年双11上午，优衣库宣布上架商品售罄。
许多媒体都以为这是优衣库的营销噱头。明显可以夺得天猫双11的销售冠军，供货能力也没有问题，为什么不卖？其实正是在2016年优衣库实现了线上下单、线下取货的数字化模式，并将人工智能和LED数字化显示引入了实体店，开启线上线下融合模式。
在拥抱线上的同时，优衣库的线下扩张程序并没有停止。柳井正说，门店体验和服务是的本质，必须尽心尽力地做好线下店肆。2015年在海内新开门店91家，2016年新开72家，中国门店已突破500家，2020年8月底，优衣库在中国门店数量到达了767家，凌驾日本海内直营店数量764家。
柳井正说，接下来将在中国开设更多门店，按中国人口盘算，预计可开到3000家。在快时尚品牌纷纷向线上转型的当下，优衣库的大规模开店计划看似不明智，实际上是柳井正经心思量事后的结构。
柳井正认为，在某一个区域集中开店，当门店数到达一定数量后，会刺激消费上涨，他把这一履历总结为“统治优势”。数据也证实了他的判断：优衣库门店开的越多的地方，线上销售也会越多。
因为消费者到了门店，可以亲身体验优衣库的产物质量与服务，对品牌的认可度会更高。根据优衣库的逻辑，大服装品牌拥抱线上的时候，不是应该关店而是应该开店。优衣库的零售逻辑，其它品牌为什么行不通?2、同价：想要学习不容易电商销售由于无须实体店高昂的人工、店肆成本，由此同等质量的商品价钱会比实体零售店自制。
另外，许多品牌为了配合电商的低价特性会在线上清库存，推出电商特供名目，进一步导致了线上线下的价钱差。这无疑使线下业绩遭受打击。但优衣库的线上运营方式却截然差别。
优衣库接纳线上线下同款、同价、同促销的模式，用户可以在线上下单，到线下自取。线上购物还会提供距离消费者比力近的店肆位置，以及库存情况。潜台词就是把消费者引到店里来。
把线下线上酿成一个零售渠道整体。甚至展开实体场景和线上消费场景pk，争取让用户感受实体店的购物体验强于电商。
优衣库的新零售逻辑并不难明白，但对于普通的服装品牌而言，同价计谋想要学习并不容易。线上购物虽然很便捷，但劣势也是显而易见的。
服装挂在衣架上和穿在身上是完全差别的状态，当身体和服装没有直接接触的时候，买名目新颖、价钱昂贵的衣服的可能性就更小。所以许多大品牌的线上销售，会不得已走向低价促销的路径，降低用户的试错成本提升购置激动。优衣库的特殊产物定位，为其线上线下同价提供了支撑。
Made for all的早期定位，让优衣库的衣服以基本款为主，用户的选择门槛很低。基本款作为“现金流”产物，带来商品高速周转和现金大量回流，提升了资本运作的效率，也让低价成为可能。
为了降低价钱，优衣库选择自有品牌自主营销模式，从原质料采购，到产物设计、生产、物流、销售、库存治理、店肆计划等一系列的流程，都到场其中。没有署理商、经销商的中间环节，从而更好地控制成本和进度，使企业吃到渠道整合的红利。
优衣库的逻辑并不是提供最自制的衣服，而是“通过市场最低价挑战品质的提升”，即“平价但未便宜”的品牌战略。因为商品要保住品质，需要一定的原料成本和渠道成本，这才是一个品牌获得信任，建设价值的基础。价值=品质÷价钱，所以与压低价钱同等重要的事情是提升品质。优衣库评价次品的规则很是严格，一件体恤外貌如果有一个0.5毫米的线头，就算是次品。
优衣库研发更舒适耐穿的专利面料，也进一步提升了产物价值。所以，用户选择优衣库的原因不但单因为名目新颖，耐穿性、舒适性、高性价比是更重要的原因。
在中国版权掩护制度尚不完善，山寨产物满天飞的时候，用户会主动放弃市场上价钱略低廉的仿版，从而掩护了企业利润。但许多品牌，价钱和盗版价钱差距庞大，但质量险些没差异，甚至有些盗版质量更好。
ZARA、H&M这些西欧快时尚品牌饱受诟病，业绩遇阻就跟其单纯的名目卖点和差强人意的产物质量密不行分。对比之下，海内的快时尚品牌差距更大。在国际大品牌的柔性供应链已经成为标配的时候，海内却险些没有哪个大的服装品牌将柔性供应链做得像模像样。
冗长的供应链环节导致的低性价比，慢速的供应链反映时间导致的名目失灵和盗版问题，在电商的打击下日益显着。现在，新零售又对服装企业提出了新的挑战，线上线下买通，绝非易事。而且优衣库的产物sku许多，实体店肆更像超市的逻辑，所以线上线下买通更容易。
但许多品牌的店肆是差别买手选择出来的个性化店肆，产物数量有限，且店肆之间产物差异庞大。这种情况下，企业如果贸然举行线上线下同款、同价，并无法给用户带来切实的利便，另有可能在盗版的打击下，双方都得不到利润。
3、效率：背后的硬功夫零售的本质是提升效率，早在1991年尚未进入中国市场前的优衣库就深知这个原理。迅销和其它品牌相比，在线下门店特别重视快速销货，当季产物打折速度比同类产物快，打折的力度也稍大。优衣库平均库存的周转天数是83.72天，比海内服企快一半以上。现在电商加持，优衣库希望进一步提升效率，而且把电商的孝敬占比到达30%，让消费者可以更便捷地购置。
所以优衣库接纳的是全渠道库存互通的模式，主顾不光可以在电子POP“优衣码”的技术支撑下，在线上任意渠道下单，前往门店自提、试穿以及退换货，还能够以线上渠道的优惠价钱，获得实体店准确便捷的服务。优衣库不光买通了线上线下的信息，甚至将实体店肆之间的信息也全部买通了。
要实现“商品通”“服务通”“会员通”，需要线上线下信息买通，看似简朴的数字化操作，背后却涉及到庞大的业务流程。线下品牌几十年的治理系统很难迅速导入和切换。
现在整个服装行业线上线下仍然普遍处于割裂的状态。做O2O的服装品牌商，通常接纳线上线下仓储、物流两套系统，两套人马的方式。
因为线下是走大物流，线上更多依靠小物流。如果共享堆栈，就涉及到货物调拨的问题，这需要很是强大的信息系统支持。
鸿星尔克就曾经因为库存信息治理杂乱，使得产销环节信息相同不畅，延长了生意业务周期，并导致大量货物囤积。牵一发动全身，无论是信息系统还是治理系统，都需要时间和精神的投入。
在员工KPI考核方面，好比：消费者在门店体验好却在线上购置，或线上看好后在门店试穿直接购置。那么，如何评价线上线下的岗位职能，差别店肆的责任权重又有何差别，如何去做KPI、怎么定绩效，这些都是治理问题，处置惩罚欠好同样会出问题。
美特斯邦威就曾因未能协调好渠道关系，引发线上、线下恶性竞争，导致渠道间鹬蚌相争。“新零售”转型期间需要大量资金，合理的财政资源设置才是转型乐成的关键。
为了更好地解决这些问题，自2015年开始，优衣库就开始施行成本降低计谋: 既不聘用身价昂贵的明星代言，也不盲目追逐综艺冠名。而是有效控制酌量性用度，通过新搭建的数字营销团队，在微信、微博、小红书等年轻人聚集的社交平台举行自媒体运营，为企业赢得更多的转型资金。
但与此同时，美邦衣饰却将大量资金花在冠名与衣饰理念完全差别的综艺节目上，盲目地宣传未必能给品牌带来流量，反而导致企业陷于财政逆境。美特斯邦威在新零售上并非毫无作为。它在杭州开设的5000多平米的O2O体验店，很是新颖。
一二层卖男装，三四层卖女装，五层荟萃了咖啡、书吧、展品陈列、小花园等特色。无线网络全店笼罩，随处可见二维码，门店iPad也可供主顾随意浏览，打开App可查询店内最新促销运动，点击预约试衣，营业员就会现场拿衣服来给你试穿。店肆现场还设立了触摸屏，消费者可以选择给模特试穿衣服，检察搭配效果。
但这场新零售更像一个“茧房”里的秀场，而没能将功夫真正做到线上和线下的全渠道中来。从优衣库的新零售实验分析不难看出，撑起它新零售实验的，是从产物、价钱、零售情况、供应链、技术研发、用户数据支撑等庞大的整体系统。这些环节相互相依，环环相扣，缺一不行，任何细小的颠簸都可能牵一发动全身地让新零售的实验功亏一篑。转型并非一蹴而就，优衣库也并非一片坦途。
线上下单线下自提使用率其实并不高，因为中国的物流成本很低，且很是利便快捷，所以用户并不倾向这种方式。日本市场的增长乏力，西欧市场受阻，疫情危机后，中国市场成了挽救优衣库三年来首次业绩下滑的救命稻草。11月14日，优衣库再度登上微博热搜，原来它“悄悄”涨价了，遭到网友们的纷纷吐槽，“倒不是买不起，而是感受不值了”。
2014、2015年就曾经悄然涨价近10%的优衣库，就曾经被市场遗弃过，柳井正直言“接纳价钱上调计谋是错误的”。2016年之后，优衣库对产物举行了重新订价，而该降价计划笼罩全球，最大的下降幅度为30%。
现在，再次扬起的价钱，还是触动了用户的神经，甚至担忧它会成为下一个被公共遗弃的无印良品。而且涨价有可能对刚刚搭建的新零售供应链造成无法弥补的伤害。4、结语服装行业受到电商打击以及自身行业的调整等因素影响，正进入转型期。
从以产量取胜的外延型，生长向以产物质量和创意、品牌美誉度和谋划治理模式取胜的重要转变。企业的竞争不光是产物的竞争，更是谋划治理效率的竞争。2020年是服装行业智能制造加速推进的一年。现在，智能制造领先企业已经完成了传统生产线的数字化革新，进入了数字化网络化升级革新阶段，通过互联网、云盘算、物联网、智能机械人等技术在生产历程中的应用，实现服装生产加工历程的“数字化”“敏捷性”和“柔性”。
随着市场的加速推进，已往倚重线下门店的服装品牌不光要重构供应链的数字化革新，在线上销售的飞速生长下，还需要重构整个零售价值链。线下实体店需要展现出新的服务形式和功效，这需要企业举行供应链的革新和升级，需要对新零售更为全面和深刻的认识。这次疫情的泛起，加速了这个历程。
优衣库为服装业探索出一条新零售的路径。虽然并非适合所有人，但在新零售的价值链重构中，去寻求最高的用户价值，更完美的用户体验，是贯串始终的终极逻辑。期待更多的品牌快速打好这一场革命性的战役。
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